“这些年关闭了多少优秀的工厂 只有我们知道的品牌”|工厂革命
C2M应该解决两头的问题，销售端应该解决没有库存的问题，行业端应该解决性价比的问题。夏花的优势在于他对服装行业的深入了解，可以深入整合供应链。核心是“产品力”。
文 《中国企业家》 记者 赵东山
编辑李薇
头图来源被访者
“我已经深入服装业20多年了。这个行业有两个痛点没有解决。”文怡董事长夏花表示：一是库存高，传统服装品牌库存一般在50%左右，行业原本微薄的利润浪费在库存上；二是上下游分离，原料厂家、工厂、品牌企业之间没有利益分享。"只有我们知道近年来关闭了多少优秀的工厂。"。
1994年，夏花创立了文怡服装集团。此后，夏花先后建立了EVE DE UOMO、NOTTINGHILL、凯文凯利、JAQUES PRITT等高端男装品牌，业务范围也扩展到服装、服饰、职业装、礼品、国际品牌代理、文化创意等领域。
电子商务极大地冲击了传统服装行业。中国服装业产值3万亿。为什么工厂仍然是服装产业链利润最弱的？夏花看到了痛点，想做点什么来增强整个服装业的能力。
2015年，她创立了C2M平台，专注于服装行业的整合和联动，旨在提高上下游产业链的连接效率，降低连接成本。2016年底，吉之兆完成了近1亿元的A轮融资。
“C2M必须解决两端的问题，销售方解决无库存问题，行业方解决性价比问题。”夏花表示，她的优势在于她对行业的深入了解，能够深度整合供应链，核心是“产品力”。
199元，夏花买了国际大牌服装，是在集体智慧平台上实现的。与此同时，夏花也开始了她的服装产业转型之旅。
199元怎么买国际大牌衣服？
与互联网平台补贴低价或分组低价模式不同，夏花创造的集体智慧主要通过后端产业整合实现低价。
吉吉智造不仅仅是面向消费者C端的消费品牌，更是面向服装店小B端的收藏体系。集体智力方面，有199元的裤子，299元的毛衣，都是国际大牌代工厂出的。同样质量的产品如果用传统方式制作，市场价格至少在500-800元之间。
集体智慧的性价比优势来自于夏花对行业的深度培育，也就是产业链后端的集体竞争模式。一件服装的背后，一般有10~15家供应商，从面料到纽扣、拉链等配件，面料供应商也包括上游的纱线供应商。吉之藻做的是从叫纱拍卖到叫原料拍卖，再到叫生产厂拍卖，最后到各种平台和渠道销售。
“原来是分散采购，小订单，现在是集中采购，可以叫拍卖。”夏花将原来小服装店零散的小批量订单汇集到集体智能平台，实现订单收集，然后在生产端实现规模化生产和竞价。这是集体智慧的基本逻辑，也是降低成本，在保证质量的基础上实现质优价廉的根本原因。
然而，服装行业的难题是如何在保证消费者性价比的同时，保证生产和供应工厂的利润。因此，对于集体智慧，必须平衡双方的利益。“只有同时解决消费者个人需求和供应商单一产品数量的问题，才能解决C2M工业的长期可持续性问题。”夏花说。
对于零散的服装店老板来说，入驻搜集情报的优势是显而易见的。
他们在智能平台上可以有两种选择。一种是在智能平台的样本库中选择自己喜欢的版本，直接下单生产；另一种是服装店老板自带样衣需求，聚集智慧将样衣分解为原料、辅料、纱线等最小的生产单元，通过聚集不同店铺在不同纱线、原料上的需求来实现集体订货，最终实现收藏和低价。
分散的服装店虽然对市场有很强的了解，但是缺乏设计能力。根据这些店主的反馈，设计师将
设计出2万多件样衣，给店铺老板足够的选择余地。夏华在把所有的供应链环节全部集合在一个平台，并实现数字化之后，服装设计制造就变成一个类似简单拼图的过程，“我们平台的设计师可以在上年爆款的基础上衍生几百个新款，对于小店铺老板来说，直接选面料图案就好了，因为原料、纹样等都是可以随便换上去的。”
服装工厂为什么愿意加入集合智造？
“中国服装业的制造优势，在全世界都是领先的，但是工厂的产业价值并没有真正发挥出来，一直都处于整个服装产业链利润最薄弱的环节。”夏华在服装行业深耕20多年，对工厂有深厚的感情，“好工厂不是靠设备改造就能做出来的，那样对工艺太不尊重了。”
她告诉《中国企业家》，大部分工厂只有纯加工能力，没有设计品牌溢价能力，因此不能跟市场分利润，“如果能创造一个模式让大家共享利润，大家一定也有共担风险的愿望，把前后端打通，这就是产业的创新。”
从2010年起，淘宝等互联网电商平台陆续给传统的服装产业造成巨大的冲击，“我们不可能再造一个阿里巴巴，但是我们可以在产业里把前后端连接起来，形成一个产业共同体。大家对互联网越了解，我们越有可能做成这件事。”
目前，服装行业在渠道端已经非常发达，但是在后端产业联动上还严重滞后。不同于前端渠道和销售方式的改造，生产流程和工艺的改造没办法简单靠生产设备的更换就实现。
“服装是有个性化和审美取向的，为什么意大利至今还在服装、鞋业保持着优势，就是因为这么多年的熟练工人和工艺的积累，服装就是门艺术。”夏华表示。
向内的自我主动变革注定是艰难的。夏华在推进产业集合智造的过程中，也遇到了很多阻力，“那时候订单很好，那些大工厂没必要理你，没空跟你合作”，但是行业的变革和未来趋势谁也没办法阻挡。
第一次让服装行业里的供应商产生危机感是，随着中国劳动力成本的提升，制造订单开始往东南亚转移，国内以往的劳动力成本优势不再那么明显。随之而来的是中美贸易摩擦、新冠肺炎疫情在全球蔓延，外贸订单大幅减少。
国内工厂开始思考如何变革，如何享受到国内新零售的红利。这给了夏华一个很好的机会，让一部分厂商感受到集合智造的价值，让工厂一起参与生产和制造，甚至包括定价，这是个非常好的产业上下游协商解决问题的思路。
在服装行业，品牌和工厂分离由来已久，部分头部的品牌会拥有自己的一部分工厂，但是不可能拥有所有品类的工厂和生产线。但为了保持产品的创新力和性价比必须不断更新供应商，夏华频繁与工厂的深度接触，让她既有了行业的前瞻性，又有了行业号召力。
传统的生产流程有哪些滞后性？
传统服装产业另一大特点是分散、产业链上下游割裂。
在服装行业，每一个单品、每一种原料都有不同的制作工艺，比如衬衫和羊毛衫、羊毛衫和羊绒衫、针织和梭织等都不相同，不同的制作工艺就意味着不同的生产设备和产线，每换一次生产线就会损失生产率30%以上。
而对于很多小服装店铺来说，虽然订单量不多，但是品类却要求繁多，而这些服装小店铺又都分散在全国各个地区，进货渠道十分分散和低效。
“集合智造把分散的采购价格变成一个集合的采购价格，而且它是多个环节的集合，订单集合只是一方面，从纱线到原料的集合还有很长的链条，这样集约的成本就下来了，集约的成本就是利益的保障。”夏华告诉《中国企业家》。
服装行业的另一大特殊性在于订货制，且提前半年预测当年潮流。因此，这让生产、流通、销售每个环节的参与者都很害怕压库存，毕竟资金流转率决定着一切。
原来批发市场的逻辑是批发商自己去档口拿货，拿完了之后再去供应，每个批发市场背后又有一群小店铺老板，如县级批发等等，一层层递延。在这样的产业链作用下，如今越来越多的批发商也涌入集合智造平台。
“批发商去档口逛半天，一年也得花很多差旅费，拿到的货性价比没有保障，款式变化频次也不高，所以批发市场也成为集合智造平台越来越重要的合作商，集合智造平台起码能提供一个数据，这个款单款定了多少量等等。”夏华告诉《中国企业家》。
集合智造如何提高产业效率？
目前，在集合智造平台，一条199元的裤子背后就有15个左右的工厂供应商，从纱线到原辅料到生产商等等。此外，在集合智造平台有500家工厂供应商，10万多小服装店老板。
那么，集合智造平台具体是如何提高产业效率呢？
夏华告诉《中国企业家》：“在服装生产的链条中，纱线是最初始的生产原料，纱线不怕压库存，可以染任何色。如果你的触手只能探到面料，没有人织好那么多布等着你去买，但所有人一定需要纱线。因此，产业链越往前探，价格优势越大，品控的可能性也越大。”
因此，对于夏华来说，既需要解决消费者端用户性价比的问题，又要解决工厂端快速运转不压库存的问题，这对整个集合智造平台的快速反应能力就是重大的考验，能力越强，所有的工厂越愿意共担风险，共享收益。
夏华告诉《中国企业家》：“经过5年多的实践探索，集合智造平台的智能化生产已经让店家库存从原来的40%下降到10%。”从设计到纱线再到原料再到生产最后到销售，集合智造在不同产业环节都实现了集合竞价，且都能通过互联网在线连接，让生产更加智能化和数据可视化。
“一般而言，在单品里很少用集采模式，大家提到集采都是企业集采，但单品的产品集采其实也很重要。你怎么把分散的东西量化成可集采的模型？集采模型决定了所有的产品成本，跟小米是一个逻辑，就是把所有合成产品分解成各个部件。”夏华进一步解释集合智造的产业集采模型。
关于未来，夏华认为，互联网巨头之间的竞争一定会到达产业逻辑，而不仅仅停留在数据和用户。目前，阿里巴巴在布局犀牛工厂和淘工厂，网易旗下有网易严选，拼多多积极布局产业带，京东积极布局供应链C2M。虽然目前各家都有不同的优势和逻辑，但未来一定会在产业链条上短兵相接。
夏华的战略是，在整合好后端的产业链之后，不断拓展前端的渠道。对于集合智造来说，整个市场零售价取决于零散的服装店铺的总量和规模。
“我一直希望B端小服装店铺是个分散状态，如果只有一家，集合智造就没意义了，分散量越大，对平台的价值越大，集中的服务平台才有意义。未来，集合智造前端会不断开放给小商家，如线下的小店，线上的主播、淘宝、唯品会店铺等等。”夏华表示。